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Pricing : un mythe qu’il serait bon d’oublier

Un mythe semble exister de longue date dans les secteurs du B2B : les prix seraient imposés par le marché, c’est la loi de l’offre et de la demande, l’entreprise n’a quasiment pas de marge de manœuvre dans la fixation de ses prix de vente. Ce mythe est particulièrement insidieux car il fait hésiter les dirigeants à transformer les pratiques de Pricing pour améliorer la performance de leur entreprise.

Il faut d’abord noter l’universalité de ce mythe tenace : il ne se limite pas à certaines industries ou à certaines géographies, et la taille de l’entreprise n’entre pas non plus en ligne de compte. Le mythe semble même s’être renforcé au cours des dernières années du fait de plusieurs facteurs liés aux secteurs du B2B, comme Matthew Harrison1 l’évoque dans, Value Marketing & Value Selling in B2B Markets, un article2 publié sur son site B2B International : ”La crise financière mondiale, la concurrence asiatique Low Cost et la montée en flèche de la vente en ligne rendent la plupart des marchés plus concurrentiels que jamais et exercent une pression énorme sur les marges. Pour beaucoup d’entreprises, la réponse à ces défis a été de se résigner – en acceptant que leurs prix baissent, que leurs marges s’écrasent et que leurs affaires deviennent moins rentables. » [traduction de l’anglais]

Les origines de ce mythe, exacerbées par ces causes bien réelles, peuvent s’expliquer par trois facteurs distincts mais connexes :

Un manque de confiance des dirigeants dans la capacité de l’équipe commerciale à faire face et gagner la bataille des prix quand ils sont confrontés à des acheteurs bien équipés et surinformés. Bien sûr en bradant les prix, un vendeur peut gagner plus d’affaires, mais cette approche n’est ni viable ni profitable à long terme. Comme le mentionne l’article3 Surprising Opportunities in B2B Pricing du cabinet de conseil Oliver Wyman : « Les prix sont difficiles à expliquer et justifier, en particulier quand on les compare entre produits, clients, zones géographiques et types de transaction. Les prix semblent souvent fixés à l’instinct plutôt que sur des analyses quantitatives ou sur la propension du client à payer.” [traduction de l’anglais]

Sur le terrain, les commerciaux les moins expérimentés sont souvent tentés de proposer des prix agressifs afin de remporter une affaire, même si cela signifie laisser de l’argent sur la table. C’est d’autant plus vrai lorsqu’ils sont incités à atteindre un objectif de chiffre d’affaires ou de volume sans prendre en compte la rentabilité de l’opération. Un système de rémunération mal structuré peut ainsi renforcer ce type de comportement indésirable.

La décision de ‘vendre à bas prix’ peut aussi être attribuée à un manque de discernement des commerciaux quant aux besoins réels du client. Comme le suggère Matthew Harrison : «Enhardis par leur accès au client et motivés par des objectifs à court terme, les vendeurs B2B ont tendance à méconnaître, trop simplifier et mal communiquer les besoins des clients.» [traduction de l’anglais]

En fin de compte, la force de vente doit être continuellement informée de la proposition de valeur des produits et services qu’elle vend.  En parallèle, elle doit être dotée d’un outil de pricing performant permettant d’assurer le respect des prix recommandés, sinon le sentiment d’impuissance de la direction vis-à-vis des forces du marché deviendra une prophétie auto-réalisatrice.

Comme le fait également remarquer le cabinet Oliver Wyman : « Aujourd’hui les entreprises hésitent à augmenter leurs prix au-dessus du niveau d’inflation du secteur par crainte de la résistance des clients à la hausse des prix. Mais les augmentations de prix seraient peut-être mieux acceptées si elles étaient adaptées aux produits, aux clients et au contexte spécifique de la vente, et si elles s’appuyaient sur des analyses solides, permettant aux vendeurs de justifier ces augmentations. » [traduction de l’anglais]

Une catégorisation incorrecte des produits et, dans une moindre mesure, des services, en tant que commodités. Dans un marché pur et parfait, le prix des vraies commodités est en effet sujet aux forces du marché ; cela ne relève pas du mythe. Mais dans le monde du B2B, de nombreux produits et services ne sont pas tout à fait des commodités. Ils peuvent présenter de vrais facteurs de différenciation – notamment au travers des services autour du produit – qui permettent de justifier des prix plus élevés que les prix de marché, du moins dans les segments où ces facteurs de différenciation sont tangibles, significatifs et apportent une valeur concrète aux clients.  La formation de l’équipe commerciale sur ces bénéfices et la valeur qu’ils apportent au client est un élément clé de la réussite : elle permet aux commerciaux d’expliquer ces points de différentiation et ainsi de mieux vendre au juste prix.

Comme le note Matthew Harrison : «Depuis 2007, nous avons assisté à la polarisation de nombreux marchés inter-entreprises : une minorité d’entreprises – les acheteurs de prix –  se focalise plus que jamais sur les prix ; simultanément, la majorité du marché –  les acheteurs de valeur –  sont plus exigeants que jamais, avec des besoins élevés autour du service, de la marque et du conseil. » [traduction de l’anglais]

Un outil de pricing capable de guider la stratégie de prix et atteindre ainsi la rentabilité visée par segment permettra à l’équipe commerciale de gagner leurs batailles contre les acheteurs.  

La complexité des opérations et du Pricing dans le B2B, notamment du fait de la transparence limitée des prix de marché et des stratégies des concurrents. Et le degré de complexité ne fait qu’augmenter avec le temps. En revanche, les outils d’analyse des coûts et de la rentabilité n’ont pas du tout suivi le rythme de ces évolutions ; ils ne sont souvent rien de plus qu’une comptabilité analytique. Incapables d’évaluer le vrai coût de la complexité, les entreprises se retrouvent avec une vue erronée de leur rentabilité par produit ou par client. Il en résulte le plus souvent que les grandes séries, les produits simples et les clients « faciles » supportent à tort une partie des coûts de complexité des commandes courtes, des livraisons urgentes et des niveaux de service élevés demandés par les clients les plus exigeants.

Dans ces conditions, soit le dirigeant se trouve incapable de définir une stratégie de prix pertinente et efficace, soit il doit simplement se soumettre à la pression des prix du marché, au détriment de la rentabilité de l’entreprise.

Une première étape pour les dirigeants consistera à reconnaître que le Pricing est un levier important dans la ‘boîte à outils’ nécessaire au succès de l’entreprise, que même de petites améliorations peuvent rapidement générer d’importants gains de rentabilité, et que le pricing est un processus qui doit être revu et mis à jour régulièrement au fur et à mesure que l’entreprise et ses clients croissent et changent au fil du temps.

Notre point de vue face à cette situation : au-delà des étapes habituelles de sélection et mise en œuvre d’un outil d’aide à la décision structuré, intelligent et en temps réel, les dirigeants doivent s’assurer que la solution retenue intègre bien des outils analytiques avancés sur les prix et les marges ainsi que la capacité de fournir une intelligence des coûts approfondie. Le potentiel de gain qui en résulte peut représenter 3 à 6 points de marge.

Notes:

  1. Directeur, B2B International, un cabinet de recherche spécialisé en B2B marketing
  2. Article publié sur le site de B2B International : Value Marketing and Value Selling in B2B
  3. Article publié sur le site de OliverWyman : Surprising Opportunities in B2B Pricing
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